Autor Marton Radkai

Marton Radkai und die gelebte Zeit

Marton Radkai und die gelebte Zeit

Foto: Marton Radkai

Wir haben uns mit dem Übersetzer, Journalisten und Autor Marton Radkai über Neugier, schwierige Lehrer, mechanische Uhren, New York und die partizipatorische Kooperative, in der er in der Schweiz lebt, unterhalten!

1. Herr Radkai, in Ihrem Blog findet man als Erstes eine Erinnerung an Ihre Schulzeit, galten Sie doch so einigen Lehrern als Schüler „mit zu vielen unterschiedlichen Interessen“. Heute arbeiten Sie als Journalist, Redakteur, Fotograf, Lehrer und Übersetzer – man kann also die Neugierde getrost als eine Konstante in Ihrem Leben bezeichnen?

Neugierde ist im Leben unverzichtbar. Ich jedenfalls muss sagen, dass sie mir oft gute Dienste geleistet hat, auch wenn ich dadurch nicht besonders reich geworden bin. In meiner Kindheit gab’s bei uns zu Hause keinen Fernseher, also konnte ich kaum was anderes tun als lesen, Klavier lernen und in den Kunst- und Fotobänden blättern, die meine Eltern, die beide Fotografen waren, gesammelt haben.

Neugierde führt außerdem dazu, dass man sich beruflich umorientiert und neue Wege einschlägt.

Als der Journalismus, bedingt durch das Aufkommen des Internets und der – oft wenig kompetenten – „Graswurzel“-Journalisten, für deren Arbeit man nicht zahlen musste, in den 1990er-Jahren einbrach, konnte ich mich auf neue Einkommensquellen verlegen. So bin ich zum Übersetzen und Texten gekommen und habe schließlich über Armbanduhren geschrieben.

 

2. Was würden Sie den Lehrern von damals heute entgegnen?

Ganz sicher würde ich nach so vielen Jahren nie jemandem sagen, dass er in einem wichtigen Aspekt seiner Arbeit gescheitert ist. Meine Lehrer gehörten zu einer anderen Generation, sie unterrichteten Klassen mit dreißig und mehr Schülern, und sie arbeiteten in einem System, das dem Individuum nicht viel Bedeutung beimaß. In einer Pariser Schule bin ich am Ende des Schuljahrs sogar mit Pauken und Trompeten durchgefallen. Da war ich 12, und meine schlechtesten Fächer waren Geschichte, Erdkunde und Deutsch. Später habe ich meinen B.A. in Geschichte und Deutsch gemacht.

Was meine Lehrer damals nicht mitbekommen haben, war, dass ich in dem Jahr fast die gesamten Klavierwerke von Chopin und Mozart für mich entdeckt habe.

Beethovens 32 Klaviersonaten habe ich rauf und runter gehört, und ich habe Käfer gesammelt und unter einem Mikroskop studiert. Am Ende meiner Schullaufbahn war ich in der Internationalen Schule in Genf. Dort hatte ich großartige Lehrer, die haben die Vorlieben und Grillen ihrer Schützlinge nicht nur akzeptiert, sondern sogar gefördert. Heute unterrichte ich selbst im Nebenberuf an Genfer Schulen, und deswegen schaue ich immer auf die individuellen Talente meiner Schüler, auch um sie darin zu ermutigen.

 

3. Wenn Sie zurückblicken, was hat sich im Laufe der Zeit am prägnantesten für Sie geändert – an Ihren Interessen und vor allem an der Art, sie beruflich zu verfolgen?

Ich muss gestehen, dass ich in dieser Hinsicht eher zuversichtlich bin. Während des Master-Studiums an der University of Massachusetts habe ich nicht nur als studentische Hilfskraft unterrichtet, um meine Studiengebühren zu verdienen, sondern vormittags auch eine Radiosendung moderiert. Darüber kam ich zum Schreiben über klassische Musik und Musiker, worin ich auf eine Art Nische gestoßen bin, weil schon ein gewisses Talent nötig ist, um über ein etwas abgelegeneres Thema verständlich zu schreiben. Später wollte ich mich mit wichtigeren, bedeutenderen Dingen beschäftigen, insbesondere mit Politik, und so habe ich nach dem Umzug nach Deutschland erst Konzertvorschauen für die Deutsche Welle geschrieben und mich dann anderen Themen gewidmet. Ein wichtiger Schwerpunkt waren Reiseführer und Texte über Ungarn.

Zu jener Zeit habe ich versucht, Redakteuren in den USA klarzumachen, dass der Eiserne Vorhang bald fallen würde, aber keiner wollte mir glauben.

Sie hielten das für zu spekulativ. Deswegen habe ich angefangen, über Technik, Wissenschaft, Kultur und hin und wieder auch über politische Themen zu schreiben. Mein erfolgreichster Artikel, den ich ungefähr zehnmal verkaufen konnte, handelte von einem Mann, der Brillen für Hunde herstellte. Das sagt ziemlich viel über den Zustand des Journalismus.

4. Sie gelten als ausgemachter Uhrenkenner. Was ist Ihre Definition von Zeit?

Meine Faszination für mechanische Uhren begann, als mir zum ersten Mal eine Komplikation namens Zeitgleichung vorgeführt wurde: Das ist ein eigener Zeiger für die von der Erdzeit, also der mittleren Ortszeit, abweichende Sonnenzeit. Ähnlich wie die westliche Musik wurde die Zeit ja so ausgemittelt, dass sie genau in ein Schema mit 24 Stunden passt. Aber wenn ich über die Zeit an sich nachdenke, fühle ich mich an das berühmte Doppelspaltexperiment erinnert, das nachweist, dass Atome entweder Wellen oder Teilchencharakter haben, je nachdem ob ein Beobachter vorhanden ist oder nicht. Uhren erschaffen eine mechanische Zeit, die den Teilchen ähnelt. Sie ist quantifizierbar und dadurch vorhersehbar. Sie entspricht dem, was Henri Bergson mathematische Zeit nannte. Sie gibt an, wie lange wir noch im Zug sitzen oder auf den Sonnenaufgang warten müssen.

Unsere gelebte Zeit, die er Dauer nennt, ist lediglich Teil des Raum-Zeit-Kontinuums.

Sie vergeht, ohne dass wir uns dessen wirklich bewusst sind und wir erkennen sie eigentlich nur daran, dass unser Besitz schwindet und unser Körper allmählich verfällt. Außerdem ändert sich der Charakter der Zeit, sobald wir sie beobachten. Daher rühren Ausdrücke wie „Im Vergnügen vergeht die Zeit wie im Flug“, weil wir dabei kaum auf die Uhr sehen. Dagegen scheint die Zeit „dahinzuschleichen“, wenn wir beim Zahnarzt im Wartezimmer sitzen und alle vierzig Sekunden auf die Uhr sehen. Kurz und gut: Das alles ist kompliziert.

5. Sie wurden in New York geboren, leben und arbeiten aber in einer partizipatorischen Kooperative in der Schweiz. Wie kam es dazu und was unterscheidet ein Tag in der Kooperative von dem in einem normalen Haushalt?

Die Kurzantwort lautet, dass die Mieten in Genf, wie in vielen anderen Städten, unerhört hoch sind und Selbstständige bei Hausverwaltungen, die dem freien Markt huldigen, nicht besonders gern gesehen sind. In unserer Kooperative bin ich einer von vielen Eigentümern. Meine Familie und ich mussten nicht dutzende Bewerbungen schreiben in der Hoffnung, eine der schlechtgebauten teuren Genfer Wohnungen zu ergattern.
Unsere Kooperative ist in dem Sinne partizipatorisch, dass wir – das sind insgesamt siebenunddreißig Familien – das Haus tatsächlich selbst entworfen und gebaut haben, mit Hilfe eines Architekturbüros namens ATBA, das nun ebenfalls im Gebäude untergebracht ist. Der ganze Prozess dauerte fünf Jahre, und dabei haben wir ungefähr 140 Besprechungen mit durchschnittlich je 15 Teilnehmern abgehalten. Alle Entscheidungen von der Deckenhöhe bis zu den verwendeten Türgriffen wurden von uns im Konsens getroffen.
Diese Einheitlichkeit herzustellen, war durchaus mühsam, dafür gab’s aber auch einige kräftige Skaleneffekte. Auch die Außenmauern haben wir selbst errichtet, gebaut aus Stroh mit einer Lehmziegel-Außenschale.

Es ist ein bisschen so, als würde man in der Stadt in einem Dorf leben. Wir kennen uns alle, es gibt viel Vertrautheit, aber wir alle haben eine eigene Wohnung.

Die gesamte Hausverwaltung regeln wir in Eigenregie über verschiedene Komitees. Ich zum Beispiel bin im Komitee für die Pflege der Außenfläche, was bedeutet, dass ich mich mit sechs, sieben anderen um die verschiedenen Aspekte des Gartens kümmere. Die Komitees treffen sich immer im festen Turnus, und es wird ein Protokoll geschrieben, so dass man sich über Diskussionen und Beschlüsse informieren kann, wenn man eine Sitzung verpasst, und dann seine Zustimmung geben oder etwas kommentieren kann. Wenn bei einem Projekt Hilfe nötig ist, schreiben wir an die anderen Mitglieder der Kooperative und erledigen die Sache gemeinsam. In einer Garage stehen fünf Autos fürs Carsharing. Die Autos können wir über eine App buchen. Eine Fahrt kostet 55 Rappen pro Kilometer, in diesem Preis ist alles inbegriffen. Außerdem haben wir ein Lager, eine Werkstatt, einen Gemeinschaftsraum mit schöner Küche, eine kleine Bibliothek und einen Dachgarten, in dem man die gärtnerische Kreativität der Leute bestaunen kann. Unser ganzer Stolz ist die Kläranlage im Garten, in der sich tausende Regenwürmer nützlich machen. Das Brauchwasser von dort wird ins Gebäude zurückgepumpt, wo es in die Toilettenspülung fließt oder zur Gartenbewässerung genutzt wird. Auch der Kompost wird wieder im Garten ausgebracht.

6. Was ist das Schönste am Leben in einer solchen Kooperative, und welche Elemente, die dort gelebt werden, sähen Sie gerne in unserer heutigen Gesellschaft?

Wir leben in einer Zeit des Wandels, wenn nicht gar der Krise. Die Demokratie jedenfalls ist in einer Krise, und die Umwelt ist es auch. Meiner Meinung nach bietet unsere Kooperative Lösungen für beide Krisen.

Wir haben das Haus nach verschiedenen Idealvorstellungen gebaut. Eine davon war, einen positiven Effekt für die Umwelt zu erzielen. Wo Menschen leben, wird Energie verbraucht, aber Energieerzeugung und -verbrauch spielen heute eine große Rolle. Deswegen haben wir eine Wärmepumpe, auf dem Dach stehen Solarpanele, unsere Gerätschaften erfüllen die Standards für Niedrigenergiehäuser usw. Ich will diesbezüglich nicht zum Eiferer werden, aber wir zeigen, was alles möglich ist. Die Anlage mit den Regenwürmern ist ein weiterer wichtiger Baustein. Die bräuchten wir gar nicht unbedingt. Aber es gibt Länder, in denen Wasser Mangelware ist, und wir haben ein voll funktionsfähiges System, das zur Linderung dieser Probleme beitragen könnte. Ich habe nach Vallejo in Kalifornien und Johannesburg in Südafrika geschrieben, leider ohne Antwort. Dabei sind viele gute Ideen erst mal verrückten Träumen entsprungen.

In die Kooperative kommen viele Leute zu Besuch, und wir zeigen ihnen sehr gern, wie alles funktioniert, und erklären, was gut läuft und was weniger gut, damit die nächsten, die so eine Kooperative starten, nicht unsere Fehler wiederholen müssen. Damit sind wir auch so etwas wie ein kleines Gründerzentrum.

Ein anderer Aspekt einer Kooperative wie der unseren ist ein gesellschaftspolitischer. Eine kooperative Lebensweise ist letztlich ein Experiment in Selbstverwaltung und Demokratie. Es lehrt einen, Kompromisse zu schließen und abzuwägen, was wichtig ist. Wir haben ja im Konsens entschieden, welche Türgriffe wir einbauen wollen. Wenn sie einem nicht gefallen, kann man das durchaus sagen, aber man muss sich auch selbst hinterfragen und überlegen, was für das große Ganze besser ist.

Auch das Zuhören muss man lernen. Das kann einem manchmal ganz schön auf die Nerven gehen, aber es ist absolut wichtig. Und wenn man selbst etwas sagt, muss man lernen, beim Thema zu bleiben und nicht wild herumzuschwadronieren. Wir treffen uns ziemlich oft zu Besprechungen, und dabei stößt es mir inzwischen immer stärker sauer auf, wenn andere unterbrochen werden und nicht ausreden können.

Vielleicht darf ich noch eine kleine Anekdote erzählen.

Während des Lockdowns haben wir, wie vielerorts in Europa, irgendwann begonnen, abends auf den Balkonen zu singen.

Allmählich hat sich eine Gruppe gebildet, der sich auch Bewohner des Hauses gegenüber angeschlossen haben. Das hat uns geholfen, die zweieinhalb Monate Lockdown besser zu überstehen, und jetzt besteht die Gruppe noch immer. Wir sind zum Proben aufs Dach gegangen, wo wir ausreichend Abstand halten konnten, und haben dann auf den Balkonen gesungen, begleitet von zwei Gitarren, einer Trommel, manchmal auch von einer Harfe, einer Trompete, einer Klarinette oder einem Saxophon. Die Kinder in der Kooperative waren begeistert. Die Zeit verging wie im Flug, weil das für uns ein Vergnügen war.


Autor Marton Radkai

Von Sprache zu Sprache

Übersetzer, Journalist und Autor Marton Radkai und B & C-Zine-Redakteurin Esther Harrison gestalten den Baker & Company-Gastbeitrag für den  Blog von BSK Becker+Schreiner Kommunikation GmbH. 

Vor einiger Zeit haben wir uns mit den Public Relations-Profis von BSK im Rahmen eines Interviews für unser B & C-Zine über die hohe Kunst der Krisenkommunikation unterhalten.  Während des Gespräches kam die Idee auf, dass auch wir von Baker & Company einen Gastbeitrag für den Blog von BSK verfassen könnten! Diese Einladung nahmen wir sofort mit Freude an! 

Es sollte ein Beitrag werden, der von unserer Arbeit als Übersetzer und Verfasser und unserem Umgang mit den unterschiedlichsten Arten von Texten erzählt. 

Für den Blogbeitrag haben wir uns an Marton Radkai gewandt, einen unserer freien Mitarbeiter, mit dem wir schon sehr lange zusammenarbeiten. 

Radkai begleitet unser Übersetzungsbüro bereits seit den ersten zehn Jahren unseres Bestehens. Für hochanspruchsvolle Projekte, wie zum Beispiel einen Sonderdruck von Microsoft zum ersten Besuch von Bill Gates in Deutschland, Drehbücher für KirchMedia und SAT1 und viele weitere spannende Themen, konnten wir uns immer auf seine Expertise verlassen.

Wir freuen uns wirklich besonders über den Blogbeitrag, der mit Schwung und feinem Humor unser tägliches Handwerk und die anspruchsvolle Arbeit von Übersetzern auch für Außenstehende erfahrbar macht . Chapeau, Marton Radkai, und ein herzliches Dankeschön an unseren Kunden BSK für diese besondere Möglichkeit! 

Hier geht es zum Beitrag im BSK-Blog, sowohl in deutscher als auch in englischer Sprache! 

Übersetzer, Journalist und Autor Marton Radkai


Corona-Pandemie – wir sind weiterhin uneingeschränkt für Sie da!

Liebe Kundinnen und Kunden, Freundinnen und Freunde, Kolleginnen und Kollegen,

auch wir verfolgen aufmerksam die aktuellen Entwicklungen rund um das Coronavirus.
Das Wohlergehen unserer Kundinnen und Kunden, Freundinnen und Freunde, Kolleginnen und Kollegen hat jederzeit höchste Priorität bei Baker & Company.

Für Sie als Kundin und Kunde ändert sich nichts: denn die Übersetzenden bei Baker & Company arbeiten grundsätzlich vom Home-Office aus und halten die allgemeinen Empfehlungen zum Schutz der Gesundheit ein.

Sie können also wie gewohnt auf unsere Qualität vertrauen, weder laufende noch kommende Projekte sind von den aktuellen Entwicklungen betroffen.
Sie können uns weiterhin jederzeit unter +49 89 85 83 60 8-0, sowie per E-Mail, cb@baker-company.de, erreichen.

Auch unsere Mitarbeitenden im Büro in München befolgen die Empfehlungen des Robert Koch Instituts, sowie das Bundesministerium für Gesundheit.

Sie können mich, und die Kolleginnen und Kollegen aus dem Projektmanagement und der Administration selbstverständlich auch direkt kontaktieren.

Bleiben Sie gesund und passen Sie auf sich auf!

Herzliche Grüße

Christopher Baker und das Team Baker & Compan



Wie kann man die Welt besser machen? Teil 2

Wie kann man die Welt besser machen? Teil 2

Interview mit Davit Mulugeta

becomehuman logo

Foto: Davit Mulugeta

Teil 2 unseres Interview Specials mit den Managing Partnern des DO TANKS becomehuman, die als Strategen konzeptionell Kollaborationen zwischen Projektteilnehmern und Unternehmen moderieren und im Anschluss die erarbeiteten Lösungen strukturell in die Tat umsetzen.
Wir haben Kristina Kalisch, Executive Director und Creative Consultant mit Schwerpunkt »Transformation«, sowie Gründerin des DO TANKS becomehuman und Davit Mulugeta, Creative Director mit Schwerpunkt »Marke im Raum« und Partner bei becomehuman zum Gespräch getroffen.
Wie unterscheidet sich ihr Arbeitsansatz von klassischen Beratungsagenturen und welche Techniken werden angewandt, was können wir tun um wieder menschlicher zu werden in einer High Speed Welt die durch-designed, digital vernetzt und auf Wachstum ausgelegt ist?
Weiter geht es mit Davit Mulugeta!

Davit, ihr kommt beide eigentlich aus dem Corporate Design, bzw. Brand Design Bereich und habt in unterschiedlichen Funktionen große Brands wie Telekom, Mini, oder BMW strategisch beraten, bzw. in ihrer Markenarchitektur mit weiterentwickelt.
Bitte erzähl uns gerne erst kurz was Du im Rückblick am meisten wertschätzt aus dieser Zeit.
Wir konnten die Resultate der vorangegangenen Entscheidung von unserem Standpunkt aus sofort erkennen, zuordnen und bewerten. Darüber hinaus hatten wir die Möglichkeit interdisziplinär zu arbeiten und auf diesem Weg verschiedenste »KPI’s« zu identifizieren sowie deren Aussagekraft oder generelle Eignung zur Erfolgsmessung zu verstehen. Erfolg verstehen wir hier nicht ausschließlich als monetäre Zahl, dieser zeigt sich ebenfalls in der Qualität/Rate von Interaktionen oder Engagement.

Wir erkannten, dass hier ein großer Hebel liegt, der für die Organisationsentwicklung weit mehr Potenziale bietet als zur Kreation reiner Marken-Konzepte.

Nicht nur die Qualität der getroffenen Entscheidungen hatte eine Auswirkung. Gleichermaßen bedeutend für die letztliche Qualität der Ergebnisse war der organisatorische/strukturelle Aufbau der jeweiligen Unternehmen sowie die im Tagesgeschäft praktizierten Werte. Wir konnten auch hier genau erfassen, wie sich Ergebnisse (Design, Budget, Interaktion und Engagement) aus Silo- und hierarchischen Strukturen von solchen unterscheiden, die in Netzwerken oder agileren Teams entstanden. Wir sind unglaublich dankbar dafür, dass wir von den Unternehmen und den Menschen so viel Vertrauen erhielten, eng in diese Prozesse integriert zu werden. So konnten wir unschätzbar wertvolle Erfahrungen sammeln.

 

Wenn du diesen Arbeits- und Lebensabschnitt mit drei Wörtern beschreiben müsstet, welche wären das?
Ereignisreich, Abenteuer, und Fragen.

 

Wer eure Seite besucht, liest als erstes gleich die Fragestellung: Wie kann man die Welt besser machen?
Wir gehen mal davon aus, dass der Besucher hier auch sofort eure Grundmotivation liest: ist das der Motor der euch antrieb euch beruflich zu ändern und wie weit spielt dieses Mindset in euren Alltag hinein?
Gerade bei Transformationsaufgaben werden in der Regel eine Vielzahl von Beratungs-, Design- oder Change Management Agenturen beauftragt. Jede möchte sich – wie allgemein üblich – ein Stück vom Budgetkuchen sichern. Dadurch wird jedoch eine in sich ganzheitlich zu lösende Aufgabe über die Einzelinteressen der Beteiligten fragmentiert. Wir werden daraus keine kohärente Antwort auf eine komplexe Fragestellung erwarten können, sondern erhalten einzelne Lösungs-Bausteine, die fachlich zwar in sich stimmig sind, aber ohne übergeordnete Verbindung. Üblicherweise mit unklaren Schnittstellen und oft auf einer theoretischen Ebene.

Zuhören, Verstehen und wirklich dort Unterstützen wo es sinnvoll ist, das ist unser oberstes Anliegen.

Wir sind davon überzeugt, dass dieser Ansatz in Zeiten der digitalen Transformation zu agilen Strukturen und überraschenden Lösungen gleichermaßen führt. Es erfordert Mut gängige Geschäftspraktiken der letzten Jahre für sich selbst zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Wir verstehen uns als Plattform, die »Jene mit Wissen und jene die, eine Lösung brauchen« zusammenbringt. Komplexe Teams durch »dynamische Gestaltungsprozesse« navigiert und bei der Umsetzung der Ergebnisse aktiv begleitet. »Branding« nutzen wir dabei als Methode um Brücken zwischen Theorie und Praxis zu bauen.

Kannst du eine konkrete Situation, ein Moment benennen die diesen Wunsch ausgelöst hat, oder war das eher ein Prozess?
Wir tauchten über die Jahre immer tiefer in diese Fragestellungen ein. Warum unterscheidet sich das Ergebnis wo doch der Plan die jeweiligen Bedürfnisse beantwortet hätte? An welchen Stellen verwässern sich Idee und Realität? Was löst das aus? Wo fehlen Verbindungen, was braucht es um auch Bedürfnisse zu erfassen, die zu Beginn nicht offensichtlich sind aber für das Ergebnis relevant? In gleicher Weise erlebten wir Projekte, die auf einem unglaublich dynamischen Weg entstanden. Wir beobachteten welche »positiven Spiralen« dadurch ausgelöst wurden und wie unglaublich agil Individuum und Organisation daraus hervorgingen. Mehr noch: daraus entstand ohne unser Zutun überraschendes. Damit war für uns klar, dass wir eine neue Art der Lösungskultur brauchen, die wir Anderen weitergeben möchten.

Aus unserer langjährigen Praxis verdichteten sich die Erkenntnisse zu einem sehr einfachen wie wirkungsvollen Prinzip: Wir zerlegen eine komplexe Aufgabe nicht in Einzelteile, sondern lösen diese in einem komplexen Team.

Beschreib bitte in eigenen Worten was für Dich die Besonderheiten eines Think Do Tanks ausmacht im Vergleich zu herkömmlichen Beratungsagenturen.
Das Wissen und die Potenziale, die es für Koevolution und Ko-Kreation braucht, liegen größten Teils in den Unternehmen und den Nutzern selbst. Genau an dieser Stelle zeigt sich ein weiterer Unterschied zu traditionellen Beratungsagenturen. Wir schaffen einen neutralen Raum, in dem Zeit und Ressourcen zur Verfügung stehen neue Ansätze / Ideen zu gestalten.

Wir arbeiten in hybriden, multidisziplinären Teams, in denen die Nutzer ebenfalls inkludiert werden.

So wird das Potential dieser Personenkreise zum Bestandteil der Lösung. Wir belassen es aber nicht nur dabei: Wir begleiten aktiv die Umsetzung und Implementierung von Lösungsansätzen, um sicherzustellen, dass diese im Alltag bestehen und sich im besten Fall sogar selbst weiterentwickeln. Prinzipien wie human-driven, user-centricity und co-creation markieren das Fundament und Rahmen unseres gemeinsamen Prozesses.

Welche konkreten Hebel setzt ihr an, um eure Visionen und die Aufgabenstellungen eurer Klienten umzusetzen?
Der Unterschied dieser beiden Ansätze liegt darin, dass »Design Thinking« den Kreativitätsaspekt betont, während »Theory U« auf der Hypothese fußt, dass die innere Haltung eines Menschen die Ergebnisse beeinflusst. Der »Theory U« Prozess intendiert wie »Design Thinking« Menschen-orientierte Lösungen, bezieht aber noch etwas stärker nachhaltige und ökologische Sichtweisen ein. Gemeinsam ist beiden, dass sich die Teilnehmer öffnen müssen, damit diese Herangehensweisen erfolgreich praktiziert werden können. In der Praxis stellen beide Ansätze gewohnte Muster und vertraute Arbeitsweisen automatisch in Frage. Das bedeutet zunächst für die meisten Menschen Stress und innere Widerstände. Eine vollkommen normale Reaktion. Innere Widerstände drücken sich allen voran in Gedanken und Emotionen aus.

Es gilt sich diesen inneren Dingen aufgeschlossen anzunähern und den einzelnen Mensch sowie das Team darin zu begleiten.

Um im Alltag die notwendige Brücke für die Balance von IQ (Intelligenz) und EQ (emotionaler Intelligenz) zu bauen, bedienen wir uns einer weiteren Methode: »Mindful Leadership«. Wir unterstützen die Menschen innerhalb der Teams ihr innwohnendes Potenzial ganzheitlich einzubringen, in dem wir innere und äußere Blockaden abbauen. Damit wird der gesamte Prozess immer fließender und kann positive Kraft generieren. Die Ressourcen, beziehungsweise das Wissen, dass wir hier konkret heranziehen ist im Feld der Wirtschaft eher ungewöhnlich.

Wir nutzen die – teilweise über Jahrtausende erprobten – Methoden zu Gewahrsein und Achtsamkeit aus der buddhistischen Philosophie.

Hier gibt es weit mehr Hilfreiches als MBSR und Co. Viele dieser Techniken werden in der Praxis der Psychotherapie und Persönlichkeitsentwicklung bereits wissenschaftlich untersucht. Wir integrieren sie als »Übersetzer« in ein neues Spielfeld. Die Methoden zielen dabei nicht auf eine Spiritualisierung unseres Alltages ab, sie verhelfen dazu in jeder Situation ohne Angst und Widerstände angemessen handeln zu können. Uns genügend inneren Spielraum zu geben, damit wir in komplexen Situationen jenseits unserer Gewohnheitsmuster frei reagieren können. Diese Methodenkombination haben wir in sechs Schritte zusammengefasst, die wir im Rahmen einer Zusammenarbeit weitergeben.

 

Was müssen wir tun “to become more human?”
Der erste Schritt liegt ganz in unserer Verantwortung. Für uns lag er darin genau zu hinterfragen, wie wir Erfolg und Misserfolg in unserem Leben definieren. Dazu gehört es, sich zu trauen von gewohnten Schubladen und Identifikationen los zu lassen. Den Dingen, die viel Widerstand in uns erzeugen erlauben präsent zu sein. Nur wenn sie präsent sein dürfen, können wir sie uns ansehen und verstehen, woher der Widerstand kommt beziehungsweise was diesen auslöst. Allein dadurch bringen wir unsere Arbeit und unser Leben mehr ins fließen.

Eine weitere Voraussetzung um »mehr Mensch zu werden« ist zu wissen, was uns wirklich wichtig ist im Leben. Welche Qualitäten wir leben möchten.

Eine Methode, die Vera F. Birkenbihl als Hilfestellung dazu beschrieb, ist besonders in Erinnerung geblieben. Es ist eine Kontemplation bei der wir uns vorstellen, den Tod in dieser Angelegenheit um Rat zu bitten. In der Vorstellung könnte der Tod in Form eines Vogels auf unseren Schultern sitzen. Diese Methapher ist für die meisten Menschen gut visualisierbar. Stellen wir uns also vor, er fragt uns als Unterstützer: „Wenn Du noch zwei Tage zu leben hättest, was würdest Du in diesen zwei Tagen tun? … Wären es noch drei Wochen, wie sähe es dann aus… und wie gestaltest Du dein Leben wären es noch fünf Jahre…“. Für diese Fragen nehmen wir uns ausreichend Zeit. Alles was spontan »hochkommt« wird notiert. Ohne es zu bewerten. Wir versuchen diese Fragen im Rahmen unserer »inneren Hygiene« zumindest einmal im Jahr zu beantworten.

Nur wenn wir wissen, was uns wirklich wichtig ist, unsere inneren Anliegen kennen können wir genügend Energie aufbauen diese Ziele zu erreichen. Wobei Energie hier nicht als Zwang oder banaler Druck zu verstehen ist, es ist eine fast automaische, freudige Ausdauer. Unsere wirklichen Anliegen zu verfolgen kostet keine Kraft im eigentlichen Sinn, es gibt uns jede Menge kreative Energie. Und das ist für uns become more human!


becomehuman is a DO TANK –

Wir sehen uns als eine strategisch, konzeptionelle Einheit, die die Kollaboration zwischen Projekt-relevanten Personenkreisen, Fachbereichen und Unternehmen wertebasiert moderiert und Lösungen strukturiert umsetzt.



becomehuman Kalisch Profil

Wie kann man die Welt besser machen? Teil 1

Wie kann man die Welt besser machen? Teil 1

Interview mit Kristina Kalisch

becomehuman logo

Foto: Kristina Kalisch

Teil 1 unseres Interview Specials mit den Managing Partnern des DO TANKS becomehuman, die als Strategen konzeptionell Kollaborationen zwischen Projektteilnehmern und Unternehmen moderieren und im Anschluss die erarbeiteten Lösungen strukturell in die Tat umsetzen.

Wir haben Kristina Kalisch, Executive Director und Creative Consultant mit Schwerpunkt »Transformation«, sowie Gründerin des DO TANKS becomehuman und Davit Mulugeta, Creative Director mit Schwerpunkt »Marke im Raum« und Partner bei becomehuman zum Gespräch getroffen.
Wie unterscheidet sich ihr Arbeitsansatz von klassischen Beratungsagenturen und welche Techniken werden angewandt, was können wir tun um wieder menschlicher zu werden in einer High Speed Welt die durch-designed, digital vernetzt und auf Wachstum ausgelegt ist?

Los geht es mit Kristina Kalisch!

Kristina ihr kommt beide eigentlich aus dem Corporate Design, bzw. Brand Design Bereich und habt in unterschiedlichen Funktionen große Brands wie Marc O´ Polo oder VITALIA strategisch beraten, bzw. in ihrer Markenarchitektur mit weiterentwickelt.

Bitte erzähl uns kurz was Du im Rückblick am meisten wertschätzt aus dieser Zeit.

Das wertvollste aus dieser Zeit sind die vielschichtigen Einblicke. Der Standpunkt, von dem aus wir eine Organisation in eine »Marken-Persona« transformieren – sei es räumlich, rituell oder visuell – ist ein neuralgischer Punkt. Alles, was wir hier tun oder unterlassen generiert augenblicklich Wechselwirkungen und kausale Beziehungen auf unterschiedlichsten Ebenen.

In unseren Branding-Projekten beschäftigten wir uns sowohl mit den Bedürfnissen der Kunden (Zielgruppe/Nutzer) als auch mit jenen der Mitarbeiter sowie jenen der Stakeholder beziehungsweise deren Interessensgruppen. An dieser »Kreuzung« war es uns möglich, die Auswirkungen einer Maßnahme oder Entscheidung genau zu beobachten und Ihre Ergebnisse auf diversen Ebenen nachzuvollziehen.

Unabhängig davon, ob es sich um eine betriebswirtschaftliche, Design-basierte oder eine strategische Entscheidung handelte.

 

Wenn Du diesen Arbeits- und Lebensabschnitt mit drei Wörtern beschreiben müsstet, welche wären das?

Dynamisch, global, immer wieder neu.

 

Wer Eure Seite besucht, liest als erstes gleich die Fragestellung: Wie kann man die Welt besser machen?

Wir gehen mal davon aus, dass der Besucher hier auch sofort Eure Grundmotivation liest: ist das der Motor, der Antrieb Euch beruflich zu ändern und wie weit spielt dieses Mindset in Euren Alltag hinein?

Dieses Mindset wurde zur Markenessenz von becomehuman: »create mutual solidarity instead of mutual dependence«. Es ist der Nährboden, in dem wir all unsere Entscheidungen gründen. Innerhalb unserer Projektarbeit in verschiedensten Ebenen und Positionen erkannten wir, wie unmittelbar die Dinge miteinander verknüpft sind.

Digitalisierung, Globalisierung sowie gesellschaftlicher Wandel stellt insbesondere mittelständische bis große Unternehmen vor enorme Herausforderungen.

Wir sind davon überzeugt, dass wir die traditionellen Lösungsverfahren hinter uns lassen müssen und neue Formen der Zusammenarbeit erforderlich sind um wirklich situativ passende Lösungen zu generieren. Dies schließt ebenfalls die »traditionellen Arbeitsweisen« von Kreativ- und Beratungsagenturen ein. Sie entwickelten sich in den letzten Jahrzehnten strukturell oft zu einem Spiegelbild Ihrer Kunden, auch wenn es von außen betrachtet nicht sofort augenscheinlich ist.

Diese neuen Formen der Zusammenarbeit beginnen für uns nicht nur mit neuen Herangehensweisen in der Projektarbeit, sondern mit einer veränderten Einstellung zur »Auftragsgewinnung«. Wir möchten unseren Partnern auf Augenhöhe begegnen, sie und ihre individuellen Bedürfnisse bestmöglich verstehen. Innovation oder Agilität lässt sich nicht über ein Kosten getriebenes Pitch-Verfahren »beauftragen«. Sie entsteht durch Kollaboration, in der neue Methoden in Kombination mit neuen Sichtweisen alte Muster nach und nach lösen. In Kollaborationen mit Partnern, die wirklich zueinander passen. Dieses Mindset pflegen wir auch unseren Mitbewerbern gegenüber. Wir haben keine Konkurrenten, sondern gleich gesinnte Partner. Wenn ein anderes Unternehmen für die Aufgabe besser geeignet ist als wir, geben wir diese oder Teile davon ab. Ganz einfach.

Kannst Du eine konkrete Situation, ein Moment benennen die diesen Wunsch ausgelöst hat, oder war das eher ein Prozess?

Es war ein Prozess, der sich mit immer gleichen, wiederkehrenden Fragen über einen längeren Zeitraum selbst weiter befeuerte.

Wir waren beide im Designumfeld unterwegs und nach jedem Projekt mit der Erkenntnis konfrontiert, dass sich die tatsächlichen Ergebnisse immer von jenen Visionen und Bildern aus dem Planungs- oder Beratungsprozess unterschieden.

Diese Differenzen könnten manchmal erstaunliche Ausmaße annehmen. Aber selbst wenn das Ergebnis zu 100 % den Planungen entsprach, konnte ein ungeschickt gemanagter Prozess zu großer Frustration führen, die letztlich eine innovative Lösung relativierte. Wir wollten uns mit diesem Umstand nicht zufriedengeben, denn nur Prozesse bzw. Ergebnisse, die Freude genieren haben die Kraft Organisationen wirklich zu transformieren.

 

Beschreibt bitte in eigenen Worten was für Dich die Besonderheiten eines Think DO TANKS ausmacht im Vergleich zu herkömmlichen Beratungsagenturen.

Hier scheint es zunächst einmal wichtig darauf hinzuweisen, dass die Begriffe gerade stark in Mode gekommen sind. Fast jede Agentur würde sich selbst als »Think Tank« bezeichnen. Mit »Do Tank« gehen wir noch einen Schritt weiter: ins konkrete, aktive und gemeinsame HANDELN. Einer der Hauptunterschiede unseres Ansatzes zu traditionellen eher spezialisierten Agenturen ist die ganzheitliche Betrachtung der Aufgabenstellungen. Auch diese Aussage wird man von vielen Agenturen bekommen, deshalb versuchen wir im Folgenden eine Definition mit einem Methodenüberblick zu skizzieren, die eine besseres Verständnis über unsere Arbeitsweise sowie deren Ziele ermöglicht.

Wir nutzen einen kollaborativen Gestaltungsprozess als wirkungsvolles Vehikel um Systeme, Organisationen und Menschen zu transformieren.

Wird Transformation bewusst gestaltet – für uns »transformation design« – benötigt dieser Vorgang keine zusätzliche Begleitung durch Change Management Consulting.

Veränderung ist ein integraler Prozess, zwischen der Definition der Ziele (was wir erreichen möchten) und des Weges, den wir gemeinsam beschreiten (wie wir dort hingelangen). Auf diesem Weg entsteht im Zusammenwirken von System, Mensch und Organisation genau das, was es wirklich braucht. Zusammengefasst: Primäres Ziel ist, in einem integralen Prozess agile Strukturen zu schaffen. Design entsteht als Resultat aus diesem transformativen Vorgehen. Das Ergebnis kann ein Raum, ein Prozess, eine Kampagne, ein Event, eine Marken-Persona oder auch eine Applikation sein.

Welche konkreten Hebel setzt Ihr an, um Eure Visionen und die Aufgabenstellungen Eurer Klienten umzusetzen?

Es gibt mittlerweile eine unüberschaubare Vielzahl an Methoden und Techniken, die praktiziert werden um Innovation, Design, Agilität und Transformation hervorzubringen. Der Versuch eine Methode erklärbar zu machen lässt uns diese meist etwas technisch und abgrenzbar erscheinen. Unserer Erfahrung nach ist es immer ein individueller Mix von Methoden, die bei geschickter, situativer Kombination die beste Wirkung entfalten. In den ersten Schritten geht es allen voran darum, ein Problem zu verstehen. Aus einer Mensch-zentrierten Perspektive. Hier setzen »Design Thinking« und »Theory U« an. »Design Thinking« beruht auf multidisziplinären Teams, variablen Räumen und einem Prozess, der sechs Phasen umfasst. Die »Theory U« (von Otto Scharmer in den USA entwickelt), nutzt das tiefe Verstehen der gegenwärtigen Situation sowie die innere Haltung des Menschen um Lösungen und Innovation im gemeinsamen Prozess zu generieren.

 

Was müssen wir tun “to become more human?”

Der erste Schritt liegt ganz in unserer Verantwortung. Für uns lag er darin genau zu hinterfragen, wie wir Erfolg und Misserfolg in unserem Leben definieren. Dazu gehört es, sich zu trauen von gewohnten Schubladen und Identifikationen loszulassen. Den Dingen, die viel Widerstand in uns erzeugen erlauben, präsent zu sein. Nur wenn sie präsent sein dürfen, können wir sie uns ansehen und verstehen, woher der Widerstand kommt beziehungsweise was diesen auslöst. Allein dadurch bringen wir unsere Arbeit und unser Leben mehr ins fließen.

Eine weitere Voraussetzung um »mehr Mensch zu werden« ist zu wissen, was uns wirklich wichtig ist im Leben. Welche Qualitäten wir leben möchten.

Eine Methode, die Vera F. Birkenbihl als Hilfestellung dazu beschrieb, ist besonders in Erinnerung geblieben. Es ist eine Kontemplation bei der wir uns vorstellen, den Tod in dieser Angelegenheit um Rat zu bitten. In der Vorstellung könnte der Tod in Form eines Vogels auf unseren Schultern sitzen. Diese Methapher ist für die meisten Menschen gut visualisierbar. Stellen wir uns also vor, er fragt uns als Unterstützer:

„Wenn Du noch zwei Tage zu leben hättest, was würdest Du in diesen zwei Tagen tun? … Wären es noch drei Wochen, wie sähe es dann aus… und wie gestaltest Du dein Leben wären es noch fünf Jahre…“.

Für diese Fragen nehmen wir uns ausreichend Zeit. Alles was spontan »hochkommt« wird notiert. Ohne es zu bewerten. Wir versuchen diese Fragen im Rahmen unserer »inneren Hygiene« zumindest einmal im Jahr zu beantworten.

Nur wenn wir wissen, was uns wirklich wichtig ist, unsere inneren Anliegen kennen können wir genügend Energie aufbauen diese Ziele zu erreichen. Wobei Energie hier nicht als Zwang oder banaler Druck zu verstehen ist, es ist eine fast automatische, freudige Ausdauer. Unsere wirklichen Anliegen zu verfolgen kostet keine Kraft im eigentlichen Sinn, es gibt uns jede Menge kreative Energie. Und das ist für uns become more human!


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Wir sehen uns als eine strategisch, konzeptionelle Einheit, die die Kollaboration zwischen Projekt-relevanten Personenkreisen, Fachbereichen und Unternehmen wertebasiert moderiert und Lösungen strukturiert umsetzt.



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Unser Interview: All About ALTHALLER

Unser Interview: All About ALTHALLER

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Foto: Jacqueline Althaller

Was ist wichtig für authentische und strategische B2B Kommunikation. Jacqueline Althaller, Gründerin, geschäftsführende Gesellschafterin von ALTHALLER communication erklärt es in unserem Gespräch mit ihr.

Liebe Frau Althaller, als erstes, ganz herzlichen Glückwunsch zu über 25 Jahren ALTHALLER Communication. Um ganz genau zu sein es sind sogar schon 27 Jahre. Verraten Sie unseren Lesern das Geheimnis Ihres Erfolges? 

Wir bauen Beziehungen auf. Das ist der Grundanspruch an unsere Arbeit, der in der Praxis unglaublich vielfältig ausgestaltet werden kann. Gerade in der B2B-Kommunikation, wo es ja darum geht nachhaltige Unternehmenspositionierungen zu erreichen.

Hier möglichst virtuos geeignete Tools zu entwickeln und zum Einsatz zu bringen und mit Leidenschaft das Storytelling voranzutreiben, ist sehr erfüllend.

In den letzten Jahrzehnten hat sich nicht nur die Art wie wir kommunizieren in allen Bereichen stark verändert, sondern auch die Gespräche, die im Markt und in den Unternehmen geführt werden. Inwieweit hat sich das auf die Zusammenarbeit mit Ihren Kunden und auf ihre internen Agentur-Schwerpunkte ausgewirkt?

Die Unternehmen befinden sich mehr denn je im Dialog mit ihren Zielgruppen. Die Kommunikation findet crossmedial statt und es gibt keinen Kanal, der nicht passgenau bedient werden will. Unsere Studie „Social Media in der B2B Kommunikation“ erhebt seit nunmehr 10 Jahren wie sich das Kommunikations-Verhalten ändert und zeigt: die Community ist erwachsen geworden.

Strategische Kommunikation findet kanalübergreifend statt, Bewegtbildkommunikation wird immer wichtiger und  idealerweise ist die Kommunikation Chefsache.

Hier unterstützen wir unsere Kunden und schaffen durch Redaktionspläne einen Rahmen, der durch Interviews,  Podcasts, Erklärfilme mit Leben gefüllt wird.

 

Eine Besonderheit von ALTHALLER Communication ist die überdurchschnittlich gute Weiterbildung und Ausbildung, die sie intern leben und umsetzen. Wie sieht das konkret im Arbeitsalltag aus und wo liegen hier die inhaltlichen Schwerpunkte?

Dieses Jahr ist ein Jahr des Lernens. Ständig entstehen neue kollaborative Tools, neue Software zur Gestaltung von Kommunikationsinhalten, hier ist unser Anspruch a jour zu sein und effizient für unsere Kunden zu kommunizieren. Aus- und Weiterbildung ist daher unser ständiger Begleiter.

Althaller Key Visual Studie 2019

Sie sind Gründerin des 1. Arbeitskreises SocialMediaB2B, der kürzlich auch die ersten Ergebnisse ihrer Studie präsentiert hat. Was war für Sie der Auslöser diesen Arbeitskreis zu gründen und wie fand die Auswahl der Teilnehmer statt?

Vor gut 10 Jahren brauchten unsere Kunden vor allem Orientierung im Umgang mit Social Media. Was kommt da auf uns zu? Wie geht das? Wie plane ich Ressourcen? Mit diesen Fragestellungen gingen wir in die konstituierende Sitzung und machten uns an die Arbeit. Der Plan war in einem regelmäßigen Turnus die Fragen nach und nach zu beantworten. Entweder aus den eigenen Reihen oder mithilfe externer Referenten.

Teilnehmer sind ausschließlich Kommunikationsverantwortliche aus B2B- Unternehmen unterschiedlichster Branchen. Es hängt wohl mit den steigenden Anforderungen was wir unter strategischer Kommunikation verstehen zusammen, dass wir uns nun nach immerhin 10 Jahren immer noch treffen und uns die Themen nicht ausgehen.

Mittlerweile ist hier ein sehr vertrauensvoller Raum entstanden, in dem Best Practises vorgestellt und auch schwierige Kommunikationsaufgaben in der Runde besprochen werden.

Elevator Pitch; Fazit der Studie und was können Unternehmen davon lernen, neu denken?  

Kommuniziere authentisch. Nur das macht Dein Unternehmen unverwechselbar. Nutze die verschiedenen Social Media Kanäle um Deine Zielgruppe passgenau anzusprechen.

Werde nahbar und eindrucksvoll.

Platziere Videobotschaften, erkläre was Du tust in kurzen Filmen und nimm Stellung zu aktuellen Trends, gerne auch über Podcasts.

 

Welche Rolle spielen für Sie Eindrücke von außen, oder anders gefragt, wo holt sich die Chefin ihre Ideen? Sie müssen ja nicht nur bei Ihren Kunden für frischen Wind sorgen, sondern auch Ihre Mitarbeiter inspirieren? 

Es gibt nichts Spannenderes als mit anderen zu sprechen und Perspektiven zu wechseln.

 

Gibt es ein besonderes Highlight der Agentur oder ein Projekt, das Ihnen Besonders am Herzen liegt, daß Sie mit unseren Lesern teilen möchten?

Ganz sicher ist der Relaunch eines Kundenmagazins eine wunderschöne Aufgabe, bei dem wir völlig freie Hand für die Konzeption, Gestaltung und Ausführung hatten. Dieses Magazin nun in diesem Jahr ein zweites Mal mit Inhalten füllen zu dürfen und das Medium zum digitalen Kundenmagazin weiterentwickeln zu können ist sicher eines der Highlights in diesem Jahr und unterstreicht den vertrauensvollen Umgang mit unseren Kunden.

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Als PDF Laden und Lesen


Als Gesellschaft für Marktkommunikation dürfen Kunden von uns auch ungewöhnliche Positionierungsvorschläge erwarten, wie beispielsweise die Idee zu einem Payment-Buch, das alle aktuellen Themen umfassend und verständlich beleuchtet


Mehr als 25 Jahre ALTHALLER communication –

Das Credo: hoher persönlicher Einsatz, überdurchschnittliche Berufsausbildung und laufende Weiterbildung.



open award qs40 air

Prodir gewinnt den Promotional Gift Award 2020

Prodir gewinnt den Promotional Gift Award 2020 für den QS 40 Air

Wir freuen uns ganz besonders, dass Prodir zum wiederholten Male mit dem Promotional Gift Award 2020 ausgezeichnet wurde, nämlich für den neuen, federleichten QS40 Air. Die Auszeichnung gilt als der Oscar der Branche.

Neben seiner wabenartigen Struktur, die visuell an modernste Bauelemente und ebenso an natürliche Formen erinnert, ist das Besondere am “Air“ – wie das Schreibgerät intern bei Prodir bezeichnet wird - die Herstellung.

Denn hierbei werden Kunststoffeinsparungen von bis zu 60% erzielt, wobei 30% des Materials aus hauseigenen, zuvor recycelten Produktionsabfällen stammt. 

Die elegante Ästhetik des “Air“ verbindet sich also nicht nur mit einer besonders leichten, angenehmen Haptik, sondern auch mit einer zeitgemäßen, umweltfreundlichen, nachhaltigen Herstellung. 

Neben der News Meldung zum Award Gewinn hat Baker & Company natürlich auch wieder die allerneueste Ausgabe des OPEN Magazins übersetzt. 

Diese besonders spannende Ausgabe steht unter dem Motto EXTREME und stellt Menschen, Orte – und Prodir Produkte – vor, die Extreme verkörpern. 


Seit über 15 Jahren übersetzt Baker & Company das Kundenmagazin für den vielfach ausgezeichneten Schweizer Schreibgeräte Hersteller Prodir

Seit 2017 heißt das Magazin OPEN und ist natürlich auch als Blog erhältlich. 



Schau Verlag BC Zine 07

Baker & Company übersetzt für den Schau Verlag den Sonderdruck STIL der Salzgitter AG

Schau Verlag BC Zine 07

Wir freuen uns besonders, dass wir im Auftrag des Hamburger Schau Verlags mit der Übersetzung des 20-seitigen Sonderdrucks der Zeitschrift STIL von der Salzgitter AG die Möglichkeit hatten, gleich zwei langjährige Kunden bei einem besonders anspruchsvollen Projekt zu unterstützen. 

Die Salzgitter AG, Deutschlands zweitgrößter, traditionsreicher Stahlhersteller, stellt mit SALCOS ein innovatives und zukunftsweisendes Verfahren vor. Dabei wird aus Windenergie erzeugter Wasserstoff – statt Kohle – für die Stahlproduktion eingesetzt. Das Resultat? Bis zu 95% der anfallenden CO2-Emissionen werden eingespart. 

Der Schau Verlag, der neben dem Konzernmagazin STIL auch für jährliche Best-ofs und das Sonderheft „Für Menschen, Umwelt und Gesellschaft“ der Salzgitter AG verantwortlich zeichnet, hatte Baker & Company mit der Übersetzung dieser hochkomplexen Thematik beauftragt. Das Besondere an der Publikation bestand darin, diese hochaktuelle und wichtige Thematik für Fachleute und Laien gleichermaßen verständlich aufzubereiten, was dem Schau Verlag hervorragend gelungen ist. Wir freuen uns, mit der Übersetzung dieser Inhalte einen wichtigen Teil zur Kommunikation des innovativen SALCOS-Projekts beigetragen zu haben und bedanken uns beim Schau Verlag für den Auftrag!


Schau Verlag BC Zine 07

Schau Verlag - Vorteile von Kundenmagazinen

Schau Verlag – Vorteile von Kundenmagazinen

schau verlag logo

Foto: Schau Verlag

Wir haben mit Dr. Martin Schau, Gründer des Schau Verlages, über die Vorteile von Kundenmagazinen für Unternehmen und die Geschichte des Verlages gesprochen.

1. Ihrer Website ist zu entnehmen, dass es den Schau Verlag schon seit vielen Jahren gibt. Wie kam es ursprünglich zur Gründung? Gab es vielleicht eine Vorläufer-Organisation?

Den Verlag habe ich vor etwa 20 Jahren gegründet. Als Angestellter in einem Großverlag spürte ich schon länger, dass mich die Strukturen und Rahmenbedingungen eines Konzerns dauerhaft nicht befriedigen würden. Als ich dann die Chance sah, etwas Eigenes aufzubauen, habe ich es einfach versucht. Ein Schritt, den ich bis heute keine Minute bereut habe.

Dr. Martin Schau

2. Der Schau Verlag konnte sich in relativ kurzer Zeit am Markt etablieren. Können Sie unseren Lesern Ihre stärksten Assets nennen oder Ihren USP skizzieren?

Bis heute ist es ein wesentliches Markenzeichen von uns, dass wir ein inhabergeführtes Unternehmen sind. Der Kunde steht wirklich im Mittelpunkt. Er schätzt, dass er nicht nur in der Akquisitionsphase mit der Geschäftsführung zu tun hat, sondern mit dieser auch im operativen Geschäft immer alles besprechen kann.

Das garantiert personelle Konstanz und schnelle, unkomplizierte und verbindliche Abstimmungen.

Zudem haben wir eine gute Mischung aus festen Kräften, die das Geschäft mit viel Erfahrung begleiten und freien Kräften, die wir immer dann hinzuziehen, wenn spezielle Fachkenntnisse gefordert sind. So ist es uns möglich, nicht nur ein oder zwei Fachbranchen zu betreuen, sondern mit viel Kompetenz sehr unterschiedliche Branchen zu bedienen.

 

3. Die Klimadebatte beherrscht die Tagesthemen seit Jahren – heute mehr denn je. Ihr Kunde, die Salzgitter AG, legt ein innovatives Projekt auf zur Produktion von Stahl mit Wasserstoff, aus Windenergie erzeugt.
Hierzu haben Sie kürzlich ein Sonderheft herausgegeben.

Können Sie uns etwas mehr darüber erzählen?

Wir begleiten das SALCOS-Projekt der Salzgitter AG, das bei der Stahlproduktion bis zu 95 % der CO2-Emissionen einsparen kann, bereits über eine längere Zeit und in verschiedenen Publikationen. Zu diesen zählt neben dem Konzernmagazin STIL und dem jährlichen „Best of“ auch das Sonderheft „Für Menschen, Umwelt und Gesellschaft“, in dem wir das gesellschaftliche Wirken der Salzgitter AG dargestellt haben.

Für uns als Verlag bestand die Herausforderung darin, das höchst komplexe Thema SALCOS redaktionell so aufzubereiten, dass die Beiträge für Fachleute und Laien gleichermaßen informativ wie verständlich sind. Die Prozessschritte ließen sich dabei noch relativ einfach darstellen:

Mit Windenergie wird Strom für die Produktion von Wasserstoff erzeugt, der wiederum bei der Roheisengewinnung die Kohle ersetzt und somit den CO2-Ausstoß vermindert.

Zudem haben wir die daraus resultierenden technischen Veränderungen im Produktionsprozess des Hüttenwerks dargestellt, was ein grundsätzliches technisches Verständnis und eine sprachliche wie gestalterische Aufbereitung des Themas erforderte. Diese wurde in Abstimmung mit den Technikern und der Kommunikationsabteilung der Salzgitter AG umgesetzt.

Es ist uns gelungen, die technischen, wirtschaftlichen und politischen Aspekte des Themas ebenso auszubalancieren sowie den Anforderungen an Inhalt und Darstellung so gerecht zu werden, dass die Salzgitter AG für ihre Unternehmenskommunikation einen unserer SALCOS-Beiträge als Sonderdruck in Auftrag gab, der zudem ins Englische übersetzt wurde.

4. Ihre persönlichen Highlights mit dem Schau Verlag?

Eine meiner größten Überraschungen habe ich mit einem Kunden erlebt, der mir seinen vierseitigen Newsletter auf den Tisch legte und mich fragte, ob ich eine Idee hätte, wie man das besser machen könne. Es dürfe aber nicht mehr kosten. Als ich ihn fragte, wie denn seine Kosten seien, gab er mir ganz offen das Budget in die Hand. Zu dem Zeitpunkt kannten wir uns erst zwei Stunden. Wir haben ihm für dasselbe Budget ein Magazin mit 28 Seiten erstellt.

Für uns beide war das ein einschneidendes Erlebnis.

Ich war total überrascht über den offenen Umgang des Kunden mit seinen Zahlen und den Umstand, dass da vorher jemand richtig „zugelangt“ haben muss, und er war überrascht, was ihm plötzlich angeboten wurde und wir nicht versucht haben, diesen enormen Unterschied zu nutzen, um ebenfalls „zuzulangen“. Das war der Beginn einer sehr vertrauensvollen und guten Zusammenarbeit.

Einige Highlights sind natürlich auch den Reportagen geschuldet, die wir, wenn nötig, in der ganzen Welt recherchiert und umgesetzt haben. Dazu gehört etwa der Besuch einer Bohrinsel, was normalerweise völlig unmöglich ist, weil die Sicherheitsvorkehrungen enorm sind.

Gut erinnern kann ich mich auch an die Namensfindung für ein Kundenmagazin der Kupferbranche. Im Periodensystem wird Kupfer mit „CU“ bezeichnet. Wenn man diese Buchstaben englisch ausspricht, klingt es wie „see you“, was wiederum gut zu einem Mitarbeitermagazin passt.

So haben wir dem Magazin einen Namen geben, der sowohl den Empfänger direkt anspricht und zugleich das zentrale Produkt widerspiegelt.

Das Unternehmen war von dem Namen derart begeistert, dass inzwischen die meisten Firmenwagen-Kennzeichen die Buchstaben CU führen.

5. Welche Rolle nehmen Übersetzungen in Hinsicht auf die komplexen Inhalte beim Schau Verlag ein?

Um die Inhalte für eine breite Empfängergruppe zugänglich zu machen, reicht es heute oft nicht aus, die Texte nur auf Deutsch zu verfassen. Globalisierung und internationale Vernetzung machen es immer wichtiger, in unterschiedlichen Sprachen den Inhalt zu kommunizieren. Dabei ist nicht nur die Vielzahl der Sprachen eine Herausforderung.

Die Übersetzungen müssen so gestaltet sein, dass sie die Original-Inhalte unverändert wiedergeben. Das ist die große Herausforderung für jede Übersetzung.

Jeder Leser muss in seiner jeweiligen Muttersprache denselben Sinn aus dem Text erkennen und lesen.

Da kann ein einzelnes Wort, das mit einer anderen Bedeutung übersetzt wird, schon den ganzen Text verändern.

Weil wir dies selbst nicht leisten können, bedienen wir uns hier der Kompetenz eines Dienstleisters. Dieser sensible Bereich, der für uns nur sehr begrenzt kontrollierbar ist, verlangt großes Vertrauen in den Dienstleister. Falsche oder schlechte Übersetzungen können die ganze Arbeit gefährden und auch schnell den eigenen Ruf beschädigen, da der Kunde nur auf das Gesamtergebnis schaut. Insofern ist es von enormer Bedeutung für uns, mit einem Übersetzungsbüro zu arbeiten, das unseren hohen Anspruch teilt und unsere Arbeit stützt.

6. Elevator Pitch, das Erfolgsrezept für eine gelungene Corporate Publishing-Publikation?

Eine CP-Publikation, die erfolgreich sein soll, sollte nicht der Selbstverwirklichung eines kreativen Dienstleisters dienen, sondern sehr stark und konsequent die Belange des Kunden im Blick haben. Dafür ist es zwingend erforderlich, zunächst einmal sehr genau hinzuhören und zu sehen, was der Kunde macht, was seine Ziele sind und für welche Zielgruppe die Publikation gedacht ist. Auch die Frage, ob Print oder Online bzw. welche Kanäle zum Tragen kommen, orientiert sich daran. Ganz wichtig ist, dass auch der Auftraggeber authentisch ist und nicht versucht, mit dem CP-Produkt dem Empfänger etwas vorzugaukeln, was er nicht halten kann.

Kurz: Authentizität und Ergebnis- und Zielgruppenorientierung sind entscheidende Kriterien.


– Schau Verlag –

Der inhabergeführte Schau Verlag ist seit dem Jahr 2000 auf dem Markt für Magazine, Werbung und Zielgruppenmedien aktiv. In dieser Zeit haben wir uns in der Corporate-Publishing Branche etabliert.
Dieses ist auf unseren erfahrenen Mitarbeiterstamm, unternehmerischen Ehrgeiz und einen hohen Grad an Flexibilität zurückzuführen. Dementsprechend haben wir ein ausgeprägtes Know-how bei der Erstellung von Kundenzeitschriften, Magazinen, Newslettern und Supplements entwickelt.



Jutta Lorberg über die hohe Kunst der Krisenkommunikation

Jutta Lorberg über die hohe Kunst der Krisenkommunikation

Jutta Lorberg über die hohe Kunst der Krisenkommunikation

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Foto: Jutta Lorberg

Jutta Lorberg, Senior Consultant und Prokuristin bei der BSK erzählt uns über die hohe Kunst der Krisenkommunikation.

Bitte umreißen Sie kurz für unsere Leser, was BSK macht und worauf Sie im Unternehmen generell viel Wert legen in Ihrer Arbeit mit Ihren Kunden!

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BSK ist eine spezialisierte Agentur für Unternehmenskommunikation. Klein, fein und mit besonderer Expertise. Wir haben alle wirklich langjährige Erfahrung, zum Teil auch als Sprecher oder Interimsmanager im Bereich Public Relations oder auch Investor Relations. Wir betreuen Kunden aus ganz unterschiedlichen Branchen. Wenn man von einem Branchen-Schwerpunkt sprechen kann, dann vielleicht im Technologie-Sektor. Hier haben wir bereits einige internationale Unternehmen beim Marktstart in Deutschland unterstützt und umgekehrt einige deutsche Firmen bei der Auslandsexpansion begleitet. Das können wir, weil wir als Mitglied von Plexus (www.plexuspr.com) über ein sehr starkes Netzwerk von Agenturpartnern im Ausland verfügen, die einen ähnlich hohen Anspruch an erfolgreiche PR-Arbeit stellen wie wir und mit denen wir teilweise bereits seit über 15 Jahren zusammenarbeiten.

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Wir sind Berater, Problemlöser, Dienstleister und Sparringspartner.

Aber letztlich behauptet das ja jede halbwegs professionelle Agentur von sich. Dass das bei uns nicht nur ein Lippenbekenntnis ist, sieht man daran, dass gut 90 % unseres Geschäfts über Empfehlungen kommt oder von Führungskräften, die zuvor mit uns zusammengearbeitet und jetzt das Unternehmen gewechselt haben.

Für uns ist es immer ganz wichtig, dass wir das Geschäftsmodell unserer Kunden genau verstehen, denn nur so finden wir Ansatzpunkte für eine gute Kommunikation.

Und wir denken immer über unseren Tellerrand hinaus: Wie ist Investor Relations mit PR und Marketing verzahnt? Wie funktioniert die Kundenakquise bei unserem Auftraggeber? Welches Feedback erhalten die Sales-Leute aus dem Markt? Was denken Analysten über das Unternehmen? Welche Kritikpunkte von Analysten, Journalisten oder Investoren sind berechtigt? Wie kann man diese Punkte adressieren?

Das Spannende dabei ist, dass unsere Arbeit an vielen Stellen weit über eine reine Kommunikationsberatung hinausgeht.

Unsere Erfahrung kommt uns natürlich besonders in der Krisenkommunikation zugute. Da muss es ja besonders schnell gehen und jedes Statement, jeder Satz in der Pressemitteilung muss sitzen.

Bei BSK sind Sie auch auf Krisenkommunikation spezialisiert. Wie können wir uns den Ablauf vorstellen wenn es zu einer Krise kommt?

Krise hat immer höchste Priorität und als erstes müssen wir uns da einen Überblick verschaffen. Das heißt Informationsbeschaffung und Faktenklärung mit dem Kunden und gleichzeitig Beauftragung einer Medienbeobachtung inklusive Social Media in Echtzeit, so dass wir da ggf. schnell reagieren können.

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Das ist Informationsdruckbetankung.

Gleichzeitig muss man in der Lage sein, diese Informationen super schnell einordnen zu können. Was ist wirklich wichtig, was ist zweitrangig? Und es ist Murphy’s Law, dass der Anruf für eine Krisenkommunikationsbeauftragung immer Freitagnachmittag nach 17 Uhr kommt. Wenn man Glück hat, muss man mit der ersten Pressemitteilung erst Montag raus, wenn man Pech hat, am gleichen Abend. Das Schlechteste, was man nämlich in einer Krise tun kann, ist gar nicht zu kommunizieren. Aber das kostet viel Überzeugungskraft.

Da diskutiert man dann häufig nicht nur mit der Geschäftsführung oder dem Vorstand, sondern auch mit der Rechtsabteilung oder externen Anwälten.

Das funktioniert nur, wenn man vom Gegenüber als Sparringspartner auf Augenhöhe wahrgenommen wird. Wie Unternehmen mit Krisen umgehen, wirkt sich langfristig auf deren Reputation aus. Gute Krisenkommunikation schützt die Reputation eines Unternehmens, schlechte kann sie manchmal irreversibel schädigen.

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In der heutigen Zeit wo man fast tagtäglich von Datenleaks hört, bekommt die Krisenkommunikation ein ganz anderes Gewicht, gibt es neue Strategien?

Die Strategien sind meines Erachtens nicht wirklich neu, aber die Wahl der Kommunikationskanäle ist unter Umständen eine andere als noch vor 10 Jahren. Mithilfe der eigenen Website, der eigenen App oder Social-Media-Kanälen können Kunden auch direkt informiert werden, während früher die Kommunikation fast ausschließlich über die Medien als Intermediäre gelaufen ist. Das hat allerdings auch die Geschwindigkeit erhöht, mit der eine Stellungnahme in der Krise erwartet wird.

Sie sagen richtigerweise, dass die Anzahl der wahrgenommenen Krisen mit Datenpannen & Co. deutlich zugenommen hat.

Alleine das sollte für die Unternehmen ein Warnschuss sein, sich auf eine solche Situation vorzubereiten. Es ist ungleich mühsamer und zeitaufwändiger eine Krise zu meistern, wenn man sich vorher nicht zumindest rudimentär Gedanken dazu gemacht hat, wie z. B. das Krisenteam zusammengesetzt sein sollte, wie eine Informationskaskade aussieht und welche Spezialisten man ggf. hinzuziehen kann.

Wir predigen zwar immer Vorbereitung, Vorbereitung, Vorbereitung, aber nur ganz wenige Unternehmen nehmen das ernst.

Meist nur die, die im Rahmen ihres Qualitäts- oder EHS-Managements dazu verpflichtet sind.

Welchen Stellenwert nimmt der Bereich der Fachübersetzungen in den komplexen Kommunikations-Abläufen ein, die BSK für seine Kunden umsetzt?

Wir benötigen gerade bei börsennotierten Unternehmen häufig sehr zeitnah Übersetzungen ins Englische für Adhoc-Mitteilungen bzw. wie es heute heißt „Insiderinformationen nach Artikel 17 MAR“ (Market Abuse Regulation) sowie Corporate News.

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Idealerweise werden Meldungen am Kapitalmarkt zeitgleich in deutscher und englischer Sprache veröffentlicht.

Im Falle von Adhoc-Mitteilungen klappt das natürlich nicht immer, weil die Meldung – wie es im Gesetzestext heißt – „unverzüglich“ veröffentlicht werden muss. Aber dann sollte die englische Mitteilung schon kurz darauf veröffentlicht werden. Zwei Tage später geht das einfach nicht. Wir müssen uns deshalb voll und ganz auf unseren Übersetzungsdienstleister verlassen können. Da muss die Terminologie passen, denn mehr als ein kurzer Quercheck von unserer Seite ist häufig nicht drin. Wir haben in der Vergangenheit schon mit einigen Übersetzungsbüros und -dienstleistern zusammengearbeitet. Nicht alle konnten das Niveau liefern, das wir und unsere Kunden erwarten.

Mit Baker & Company haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht – sowohl im Hinblick auf Schnelligkeit, aber vor allem auch Qualität der Übersetzung.

Das passt!

Es ist ein kleiner Insider-Witz, wenn wir Übersetzungen an B&C geben mit dem Hinweis, dass wir das ausnahmsweise mal nicht vorgestern brauchen. Gerade aber bei längeren Übersetzungen für unsere Technologiekunden, bei denen es teilweise um sehr komplexe technische Zusammenhänge geht, punktet B&C. Wenn wir ganz selten mal über die eine oder andere Passage diskutieren, hängt das meistens mit der Vieldeutigkeit der deutschen Terminologie zusammen.

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BSK Hauptsitz in Willich

Ihr persönliches Highlight in Bezug auf eine Kampagne oder besonders spannendes Projekt in diesem Jahr?

Aktuell koordinieren wir für einen Kunden den Relaunch der Website und die Einführung von Hubspot, einem Marketing-Automationstool. Da arbeiten wir gemeinsam mit einer spezialisierten Hubspot-Agentur zusammen.

Das ist superspannend, weil wir hier quasi live erfahren, wie sehr die Kommunikationsdisziplinen verschwimmen.

Alle reden von Content-Marketing, aber letztlich ist das inhaltlich nichts anderes wie ein guter, nutzwertiger Autorenbeitrag. Früher ging der an ein Fachmedium zur Veröffentlichung, heute wird er ggf. in gekürzter Form im Unternehmensblog veröffentlicht und über die verschiedenen Kommunikationskanäle vermarktet.

Ist das PR oder Marketing?

bsk 3 Heute wird viel über digitales Marketing und digitale Kommunikation, über neue Kommunikationskanäle und deren Gesetzmäßigkeiten diskutiert. Das ist richtig und wichtig und wir sehen bei unserem aktuellen Projekt, welchen Unterschied ein Profitool da machen kann und wie wertvoll die Unterstützung von Profis aus diesem Bereich ist. Was bei einigen Unternehmen dabei allerdings auf der Strecke bleibt, ist, sich genauer damit auseinanderzusetzen, WAS sie denn kommunizieren wollen. Dabei ist das der Anfang jeder Kommunikation. Wenn das nicht klar ist, kann man nicht erfolgreich kommunizieren, egal wie professionell die Tools sind, die man einsetzt, und egal wie viele Kommunikationskanäle man bespielt. Oder wie heißt es so schön? „A fool with a tool is still a fool.“

Und deshalb ist es manchmal gut, wenn man Berater wie BSK an der Hand hat, die mit dem Blick von außen scheinbar Selbstverständliches in Frage stellen.

Unser Paradebeispiel ist das Wort „Digitalisierung“, das komplett inflationär genutzt wird. Es klingt gut, versprüht Innovationsgeist und Fortschritt. Was aber Digitalisierung auf das konkrete Unternehmen und den konkreten Anwendungsfall bezogen wirklich heißt, können die wenigsten erklären. Wer in der Kommunikation viele Buzzwörter ohne klaren Bezug benutzt, hat nach unserer Erfahrung wenig Substanzielles zu sagen.

Gibt es eine allgemeine amüsante Anekdote zum Thema Krisenmanagement oder einen Inside Running Gag, den Sie mit unseren Lesern teilen wollen?

Oh ja, wenn wir den Medienbeobachtungsauftrag an unseren Dienstleister mit den Worten einleiten: „Liebes Unicepta-Team, es ist wieder mal Freitagnachmittag…


– BSK – Profis für Public Relations, Investor Relations und Krisenkommunikation –

BSK Becker+Schreiner Kommunikation GmbH ist ein unabhängiges, eigentümergeführtes Beratungsunternehmen mit langjähriger Erfolgsbilanz. Wir beraten Konzerne, mittelständische Unternehmen, Institutionen, Organisationen und Privatpersonen zu allen Fragen der Kommunikation. Schwerpunkte unserer Arbeit sind die klassische Unternehmenskommunikation, Investor Relations, die kommunikative Begleitung von Veränderungsprozessen (Change Kommunikation) sowie Krisenkommunikation. Erfahrene BSK-Experten übernehmen in Krisensituationen bei Bedarf die Funktion des PR- und IR-Managers sowie des Unternehmenssprechers.